收抖音号的平台_成长三部曲|产品成长的必经之路。

真正的增长是基于PMF，而PMF的分析可以为产品市场挖掘和用户需求满足提供思路。

在本章中，我们将首先谈论增长运营的话题。

做任何业务都必须是一个先战略后战术的增长驱动过程，这应该基于公司业务或内部项目的周期阶段。因为不同的项目有不同的节奏，一般来说，无论是创业项目还是公司内部要求，探索一个新产品或服务，或者建立一个新的产品线，一个完整的业务发展都需要经过这三个阶段。

第一个阶段叫种子阶段，是这个项目的构思阶段。这是从0到1的阶段。

第二阶段称为成型阶段，是从1到10的阶段。

第三个阶段叫成长阶段，也就是从10到100的阶段。

这三个阶段的顺序不能颠倒，必须一步一步来获得，这三个阶段也有自己的节奏。

严格来说，我们所谓的成长期其实指的是第三阶段——，也就是当你的商业模式产品已经经历了第二阶段，并且已经验证成型的时候，我们会用成长的手段来放大。换句话说，成长是有边界的。

那这三个阶段要分别要做什么？侧重的指标以及该如何来做呢？

首先，第一阶段是种子阶段，在这个阶段你的主要任务是找到市场和产品的匹配点。这个阶段有两个非常重要的概念：第一个叫MVP(最小可行产品)，另一个叫PMF(产品-市场契合度)。

其实这个时候没必要成立什么成长团队，工作重点就是找PMF。熟悉《精益创业》这本书的同学应该都知道，MVP ——的思路是尽量减少可行的产品，即通过尽量减少能满足核心需求的产品来检验市场反应，其背后的核心原则是降低时间成本。

马克安德森，一位连续创业者、风险投资家和归来的大神，说道：

初创企业的生命周期可以分为两个部分：找到产品市场匹配之前和找到产品市场匹配之后。

在应用增长策略之前，首先要通过最小可执行MVP检查用户对产品或功能的真实需求，从而找到产品与市场的匹配。只有符合PMF的产品才能说是合格产品。

真正的增长是基于PMF.后来在成长战略的实施阶段，成长黑客要时刻关注用户的反馈，通过数据分析找出不足，然后加以改进，保证产品的可持续发展，这也是成长黑客的特色。

传统的营销部门不负责产品，但成长团队要求他们配合开发团队，致力于产品优化设计。

既然产品和市场的匹配如此重要，我们再来说说：什么是PMF？

Pmf PMF(Product-market飞度):即实现产品与市场的最佳契合，你所使用的产品正好满足市场的需求，让客户满意，这也是创业成功的第一步。

对PMF的分析可以让企业家思考以下问题：

客户是否真的需要你的产品；

产品是否能真正找到自己的市场；

产品未来是否会有较大的市场空间；

是否有客户愿意为产品买单并获得利润。

当PMF没有发生的时候，也就是用户没有完全获得产品价值的时候，这个阶段不会造成口碑传播的效果，也不能触发大规模自然用户的增长。当PMF发生时，种子用户会争相购买产品，导致大规模增长，陡峭的增长曲线将开始显现雏形。

那市面上的PMF都有哪几种呢？

一般来说，有三类：

第一类：就是用更好的产品体验来满足一个已有的市场。

这个市场已经明确定义并存在，但目前满足这个市场的产品体验还不够好，用户正在寻找附加功能或更便捷的方法来解决相应的问题。

符合第一PMF的一个典型例子是首汽租车汽车有限公司进入出租车领域。这个旅游大市场本来就存在，但滴滴的垄断地位早已让大家怨声载道，大数据频繁被杀，各种安全问题也让大家对滴滴的体验怨声载道。这时，美团、首汽、神州等公司都出手了。

第二类PMF：是用一个产品来满足一个已有但部分需求未被满足的市场。

初创公司可以在这个市场上把握一个细分市场，直接推出符合这个细分市场的产品。

比如少儿英语外教市场VIPKID，一直存在，但以前是去补习班。然而，北美外籍教师的家庭教育市场还没有完全满足，而VIPKID已经满足了这个市场。

第三类PMF：是用一个产品来创造出一个新的市场。

制作这类产品也会遇到很多障碍，因为在产品诞生之前，用户并不知道自己是否需要这类产品。这种需求似乎不存在，市场也不存在。大多数颠覆性创业的商业模式都属于这一类。

最终，许多初创企业可能会采取上述三种PMF综合形式，例如：结合第一种和第三种的Airbnb，服务于现有市场，即私人旅行者和商务旅行者，但通过住在普通人的家里而不是酒店来满足他们以前从未体验过的需求。

那为什么我们要把产品和市场的匹配分成这三类呢？

只有当你确定了你所属的PMF，你才能明白该聚焦在哪里。如果你是一个符合现有市场产品的1级PMF，你需要出色的用户体验和大量的营销投入来抢占市场份额。

如果你是一个满足现有市场需求但部分不满足的2类产品，那么你需要保证你的产品在开发过程中能够持续服务核心用户，营销推广方式需要更精细的策略。

但是如果你在第三类，创造新的市场，你必须有独特的挑战，因为你不仅要提供有价值的用户体验，更重要的是，你要说服用户开始体验。

他怎么知道你的产品已经达到PMF了呢？

一种方式是通过安卓推荐的用户数据索引来判断。该指标包括用户产品的标准：每周使用用户数超过三天，新增日活跃用户数超过100，第二天新用户留存30%，达到10万用户，付费转化率5%，LTV/CAC(用户终身价值/用户获取成本)大于3，月周转率小于2%，月销售流量达到10万，或用户获取成本回报时间小于12个月。

另一种方法是问卷调查。最好询问那些在过去两周内使用过，并且每周至少使用两次，体验过产品核心功能的用户。如果你的用户只有40%的受访者非常失望，那么你的产品就有机会了。

接下来我们来看第二个阶段——，也就是产品成型阶段。从1到10个阶段，此时你的成长任务是打好成长基础，做好产品，定好成长指数。

我们都知道产品是一切增长的根本，没有知名产品就不可能有增长。

但是，有这么多维度的产品，与增长相关的关键指标有哪些？

这里我们要讲一个非常重要的概念————Aha Moment，也叫顿悟时刻，这是一个心理学概念，大约100年前由德国心理学家凯尔布勒首创。

他对这种表达的定义是指在思考过程中的一种特殊而愉快的体验，在这种体验中，他会突然对以前不清楚的情况有深刻的理解。

如今，我们会用它来表达问题的解决方案突然变得清晰的那一刻。创造和使用更多用户体验Aha时刻，是解决成长问题的第一步。产品设计中的Aha时刻是指新用户在体验产品初始阶段时发现产品价值的时刻。一旦新用户发现产品的Aha时刻，用户更有可能留下来。啊哈时刻是你的用户发现产品内在价值并形成粘性和留存的时刻。

以脸书为例。在团队成立初期，他们发现让用户留下来继续使用脸书的诀窍是让他在10天内完成添加7个好友的动作。因此，让用户完成这个动作成为了脸书所有员工的核心指标，这个目标让他们一路坚持接触10亿用户。

另一个例子是推特。2009年，其用户流失率高达75%。当时其成长团队负责人做了一个有趣的逆向思考，没有研究为什么75%的人会离开。

但在深入研究剩余25%用户为何留下后，发现这25%用户关注的用户数量超过30个，于是重新设计产品，注册后推荐，以增加新用户关注的数量，最终提高留存率。

现阶段比较重要的第二个概念叫北极星指数。

北极星指数是一个生动的比喻，指的是在纷繁复杂的产品世界中，如何利用北极星指数将大家向着终点照耀，这是《杀出重围》中最重要的指数。

找到公司的北极星指数是增长的第一步，也是最重要的一步。为什么这么说？

3354因为在任何商业公司，北极星指数都有以下三个重要功能。

第一个功能是做成长，这涉及到公司经营的方方面面。如果此时没有明确的指标，就特别容易抓胡子眉毛，从而无法有效的集中重点。此时，北极星指数可以清晰地指出你的产品未来需要优化的内容以及可以传达的最重要的功能点。

第二，当公司达到一定规模时，需要有一个共同的目标，帮助团队调整到同一个方向，明确任务的优先级。

第三个要点是，它使产品能够对结果负责。

我们来看一个北极星指示器的例子：看看脸书是如何突破我的空间的标题的。其实在脸书成立之前，美国社交网络的领头羊就是我的空间，我的空间有很多用户，包括东大建筑新闻集团。从任何角度来看，它都能轻而易举地压垮几个辍学大学生创办的脸书，但最终我的空间损失惨重。

当然，原因不止一个，但有一个非常重要且有趣的区别：my space当时对公司运营的主要指标，即其北极星指标是注册用户数，而脸书早期对外报告和内部运营都是以月活跃用户数作为最重要的北极星指标。

我的空间号称有100多万注册用户，但想想有多少是5年前注册的，有多少是注册后从未被访问过两次的，有多少是经过几次试用变成僵尸用户的，有多少是还在使用的，可能半年才上线一次。

所以拆分下来，这100万注册用户看起来很擅长投资人，而我有100万注册用户擅长员工说话，但实际上，公司里真正的运营商也可能会让我的space误判形势，误入歧途，抓错关键点，最后在与Facebook的对抗中一败涂地。

从用户数到月数，活跃用户的数量似乎只多了三个字，但这确保了脸书内部的任何决定都实际指向活跃用户的真实和持续增长。事实上，指标从来不仅仅是指标，它代表着管理层对用户价值与公司成功关系的理解，也指导着每一个基层员工在日常工作中一次又一次地做出决策并执行。事实上，正确和错误之间可能只有一个北极星指标的区别。

一个好的北极星指标应该包括哪些部分呢？

一般来说，北极星指标需要包括两个部分：一部分是指标包括产品愿景的阐述；第二部分意味着这个北极星指标可以直接衡量现有的产品策略。

当然，北极星指标也不是一成不变的，因为北极星指标在不同时期其实是不一样的。

，应在业务实践中不断优化。

本文最初由@小琪发布，每个人都是产品经理。未经允许禁止转载。

图来自Unsplahs，基于CC0协议。

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